阿里云 建站过程-阿里云建站教程

12月3日,由中国计算机学会(CCF)主办,CCF服务计算委员会、浙江省湖州市政府、浙江大学承办的2021中国数字服务大会顺利召开,大会以“数字服务、跨界融合、协同创新”为主题,邀请产学研界嘉宾,举办行业与学术论坛,共话数字服务的挑战和机遇。

阿里云作为云厂商代表应邀参会,阿里云副总裁、全球技术服务部平台技术负责人张卓发表主题演讲,他表示,数字时代越来越多的客户构建了高复杂度的“超级系统”,而应对“全要素”数字化升级进程中的海量客户、复杂环境、自动化处理等挑战,只有数字化的方式才能做好数字化的服务。

以下为张卓的演讲全文:

各位好,我是来自阿里云全球技术服务部的张卓,很荣幸向各位专家以及产业界的同行分享阿里云在数字化过程中的一些沉淀和思考。

在十四五规划纲要中,明确提出了云计算作为数字经济重点产业的第一位,担负着加强数字化发展、建设数字中国的重大责任。上云是未来的大趋势。

在这个政策的指引下,近年来,数字化战略已经成为各大企业的优先的商业战略。传统的IT服务正在逐渐地牵制云端,使得云上技术服务体系的需求不断扩大,云技术服务的市场正在以百亿级的规模在进行扩增。预计2022年,全球整体的公共云市场规模会超过3900亿。

从过去阿里云的实践过程中发现,在全面数字化的时代里,政府、互联网、金融、教育、零售、通信、能源、交通等行业在云的使用、云技术的突破创新上是走在前列的。

我们将上云的阶段分为“建云”,“用云”和“管云”这三部曲。我们发现,现在的客户在这整个过程中普遍很关心两个问题。

第一,在“建云”阶段,客户很注重战略侧的问题。他们倾向于云服务商运用自己丰富的行业经验和技术实践提供全面的战略咨询规划,以业务和技术的双轮驱动,提供匹配自身业务的云产品解决方案。越来越多的客户在上云的时候,会首先考虑上云后的业务有什么实质性的发展,三年规划、五年规划是什么。

第二,到了“管云”阶段。当云平台应用到了用户的环境以后,如何建立一套统一的混合云管理平台,来保证整个云的管理入口、运维入口高效统一?在今天,多元的环境已经成为很多客户的常态。他们在运维侧面临着一个非常实际的挑战:每一套系统都有自己的运维界面,自己的运维管理方式和运维流程。而我们不可能让一组运维人员同时熟悉理解几套甚至十几套不同的云产品和云平台。因此,在这个时候,客户对整体统一的云管入口就有了非常强的诉求。

针对这样的现状,近期,Gartner针对数字化转型阶段的云上服务应该怎么做,联合发布了云创新数字服务2.0的成熟度模型。从需求侧出发,围绕各行各业价值链,构建端到端、跨领域、多场景的云上数字化的创新服务,然后以服务支撑、服务治理、技术商业创新这三大体系作为支撑,以数字化战略、数字化交付、数字化运营、数字化运维、数字化客户支撑以及数字化生态这6大能力作为核心能力。只有真正具备了这6个象限的能力,才有可能为云上的客户提供他们所必须的数字化转型服务。

而据我们的观测,从传统的云技术服务到云创新数字2.0的演变是一个持续迭代的过程。根据这个框架体系里面六大核心能力的发展程度,这份报告将整个成熟度分为了5级,从L1初始级、L2认知级、L3主动级、L4治理级再到L5未来级。

根据调研和观察,现在技术服务市场里大部分的厂商处在L1到L3的阶段——简单说,这些厂商往往只能提供单一的技术服务。比如我就是做咨询的,我就是做交付的,我就是给客户做运维支撑的。这是L1到L3的特征。

而从L4开始,厂商的能力模型才真真正正地发生了转变。L4和L3之间最大的区别是在于阿里云 建站过程,L3以下是以人工服务为基础的。到了L4,它开始通过数字化的服务、数据化的驱动作为服务的支持。

大部分主流的云厂商正在努力建设L3往L4跨越的能力。报告中指出,阿里云和阿里云的合作伙伴埃森哲已经达到了L4治理级的成熟度,具备了应对海量复杂大规模技术场景的能力。

至于L5未来级,应该具备能够根据当前行业趋势去预测并且落地5年以上服务发展方向的能力。目前,市场上还没有任何一家公司能够达到这个标准。

回到刚才提到的三大体系和六大能力,我想谈一谈数字化运维领域里我们的客户和整个产业正在面对什么样的实际问题。

目前,运维遇到的挑战最主要是在三块:

第一、基础设施的管理,如何把已有的基础设施和将要上云的基础设施打通。

第二、我们的客户现在基本都处在业务发展的转型期。他们要从原有的IT架构变成云上架构,现有的人力架构、运维模型和运维工具事实上是达不到上云后企业架构的要求的。

第三、在复杂的新兴架构下,如何对业务系统做到有效的管理监控、扩容、应急,如何保证资源的有效且安全。

以阿里巴巴的实践为例。现在整个集团有超过70个BU,我们自己内部在云上的产品线超过了1万个阿里云 建站过程,每年我们生产系统上的变更次数超过了10万次。在这样的一个情况下,如何保证天猫、淘宝、支付宝这些体系能够安全完好地运行,这就有赖于一套稳定的云管平台,它既是一套技术平台,也是一套业务平台,同时还有配套的组织设计。

大家知道我们每年都有一次双11“大考“。我们基于双11打造了我们集团内的业务保障体系,包括技术规范、稳定性运营、内部的管理机制、故障分类体系等,确保在整个体系和机制上,公司内部能够“有法可依”。此外,从能力上来讲,大家可能听说过我们的异地多活、混沌工程、一站式监控的故障管理等等,这些高效的服务能力支撑着我们去迎接业务连续性的挑战。

不仅如此,我们对于核心业务还有一个“1、5、10”的指标。意思是说核心业务的故障要在1分钟内发现,5分钟内定位,10分钟内恢复。这对一个庞大的业务体系来讲,是一个极具挑战的指标。

那么,我们是如何去做的呢?首先,这需要清晰的文化制度建设。我们有值班长制度、有变更红线、有安全生产月去强调安全生产的意识,还有故障聆听、全民扫雷等机制。我们从文化上推行数字化升级过程中必备的安全意识与合作职责。

其次,在底层上,我们有完善的技术运营的平台支撑。这部分我们分了三大块:

第一块是我们风险预防的体系,包括堡垒机、自动化测试、灰度发布等等。

第二块是监控体系。我们有整个从底层到中间件,再到上层不同应用的完整指标体系,能够快速识别故障和尽早地发现潜在的隐患。同时,这套监控体系还能做到故障的溯源,实现迅速定位。

第三块就是应急和容灾。在一些特殊的场景下,我们有完善的预案制度和整个应急指挥的体系。

而在服务各行各业客户的过程中,我们发现很多客户正在面临和我们之前一样的问题。基于这样的诉求,我们做了一个标准化、工具化、平台化的工具输出,也就是我们的飞天技术服务平台。

通过平台化的方式,把我们积累的智能运维、智能监控,包括一些已经沉淀下来可复用的知识库和能力做一个输出。此外,通过这个平台,做一个运维标准化、故障应急标准化的输出。在此之上,我们希望能够从整个IT规划、IT运维到IT运营的全流程去做一个平台层的支撑。

事实上,单靠我们自己是不可能把这件事做完的。那么我们也希望基于这个平台,能够让企业用户和我们自己的合作伙伴去做一些针对用户和场景的定制,从而获得一套基于阿里固有经验,同时针对客户自身业务特点和场景,能够满足自身业务需要的一套运维方案。

最后,希望我们这些思考和实践能够给到各位帮助。希望大家能够持续关注,一起共创这样的一个生态体系。

感谢各位!