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唯灵科技CEO杨炯伟1.0版本提供了一个可用的系统，同时承载了唯灵对协同成长理念的思考，吸取了从客户来，到客户去的实践，并将不断迭代进化。 值此之际，Wellness市场部对CEO杨炯伟进行了内部访谈，梳理了他创业10个月以来对产品和业务的思考，也分享了Wellness奇伟助手如何帮助企业改变客户服务模式. 以下为全文： 问：唯灵·奇微助手是一款跨坐标、非典型的CRM产品。 好像没那么容易理解。 你通常如何用一句话向别人介绍你正在做的事情？ 杨炯伟：确实很难一言以蔽之。 我们与“古老”的传统CRM和近几年市场上流行的SCRM有很大的不同。 难以回答的根本原因在于，卫灵要给客户的产品与客户心目中预设的产品相去甚远。 我经常跟公司的产品经理强调，“你可以问客户的痛点是什么，但不能问客户想要什么”。 正是因为我们想出的解决方案可能根本不在客户预设的范围内。 我们更深入地思考——如何从根本上解决困扰客户的问题？ 要知道很多常见的问题都没有解决好，典型的有三个：企业微信加不了客户，市场部和销售部有矛盾，现成的CRM不容易使用等

因此我们提出了一个新概念，称为协作式 CRM。 我们在认真思考什么是协同，企业微信给我们带来什么样的价值，为什么我们是以客户为中心的协同增长工具，这些才是我们真正思考的问题，而这些问题的答案并不在大家的脑海中今天的大多数客户，这不是现成的东西。 Q：在过去9个月的创业时间里，有哪些开心的事情，遇到过哪些问题？ 杨炯伟：九个月真的很短。 创业初期，其实很容易开心。 不管是用什么意想不到的巧妙方式实现了一些功能，还是得到了客户的称赞，有客户来推荐我，或者我聘请了一个好人才，都是很开心的事情。 当然，我们也有纠结的时候，因为很多时候，我们走的路是不可复制的，很多东西都是模糊不清的，所以我们当然经历过迷茫和彷徨。 比如当产品不成熟、不完善的时候，我们担心客户会怎么评价我们的产品等等。 问：刚才你用了一个词叫“精致”，好像是在形容一个作品，那你觉得你是产品创始人吗？ 当你谈论“美味”时，你实际上在谈论什么？ 杨炯伟：经常有人问我一个问题，这些功能有没有技术壁垒？ 我说没有障碍。 但是仔细想想，我觉得所谓的壁垒主要有两点。 第一点是认知障碍。 任何一套管理软件都是对某种管理范式的理解和实践。

不同的人，不同的软件，对管理和组织形式的理解是不同的。 现在有人在抄我们的功能，但是抄完之后，因为他东抄西抄，你会发现产品下面的逻辑就乱了。 健全统一的底层认知是“美味”的前提。 第二点，我们对产品设计的要求非常高。 我为什么要强调“精致”？ 让我举一个简单的例子。 调度其实不难做，在跟进记录功能下创建一个排程即可，但我为什么不直接在跟进记录中添加一个功能选项，而是只有当用户提到“我要什么”时什么时间、月、日、时间做什么”会自动触发生成日程表。 我认为这是一个非常精巧的设计。 并不是说所有的功能点都列在了界面上。 功能越多越好。 而是要保持方便、简洁、干净的用户体验，“所求即所得”。 问：长期以来，B2B软件普遍未能做到“方便、简洁、干净”。 没有人抗议这件事吗？ 杨炯伟：很难用，一直在用。 原因很简单，因为你要用。 老板的规定你得用，所以对用户体验的要求没那么高。 但最终结果令人沮丧——它并没有真正提高你的工作效率。 销售 toB 软件，只与老板打交道，而不是与员工打交道。 员工在整个购买决策过程中没有发言权。 但今天 SaaS 正在改变这一点。 包年付费合同，让其从单场比赛变成了多场比赛。 这样，您必须注意用户体验。

Q：10年前创立MediaV时，您通过效果营销改变了网络广告行业的游戏规则，帮助广告主节省了大量预算——某种程度上，您回答了广告行业众所周知的问题， “我知道有 50% 的广告预算被浪费了，但我不知道浪费在哪里。” 相比之下，魏玲现在的工作有多有想象力，会不会改变企业花钱的方式？杨炯伟：今天，我们的眼睛投射到比广告更广阔的视野。还有很多较少的具体浪费在更多的环节，如果有浪费，就要跟踪。企业之间的交易，企业内部工作的协调，产生了什么样的浪费？低效率在哪里？有在建立信任、持续跟踪客户和客户服务模式方面有很大的创新空间。要定义真正的“浪费”一地一味网络技术有限公司，我们需要关注一个变化，即销售部门职能的转变。以前销售部做的叫产品推广，今天产品推广其实变成了客户运营或者客户管理，产品营销其实就是以产品为导向，以产品交付为中心的提高销售效率，但客户管理开始以客户为中心。 我如何才能围绕客户提供更好的价值，进而为他提供更好的服务，让客户生命周期的价值得到提升，而产品不再是价值提升的逻辑起点。 如果不改变思路——从产品推广到客户管理——那么你要改变和优化的就是原来的流程效率。

当我们转向客户管理的思路时，我们会慢慢思考如何围绕客户进行协作。 我们产品的底层思想就体现在这里。 我不是帮你提高产品销售效率，而是帮你建立客户管理体系。 后者决定了整个协同服务的效率。 我们做的是协同CRM，而不是简单的销售管理和促销工具。 问题：如果客户接受“一个客户管理系统”的内部逻辑设定，基于共识，在可预见的未来，他们将获得哪些收益？ 杨炯伟：我们可以回过头来看开头提到的三个痛点——客户无法添加、销售与营销存在冲突、客户关系管理系统难用。 我们通常在哪里谈论困难？ 原因是既没有客户也没有关系。 然后我们意识到我们需要建立一个基于企业微信的客户管理系统。 在这种情况下，如果我们回来解决“无法添加客户”的问题，那就是“对症下药”了。 添加它的目的是什么？ 不是为了加，你看现在市面上很多产品都在强调要通过裂变来加客。 裂变的客户是目标客户吗？ 最有可能是羊毛派对。 我们一直认为，一个真正优秀的业务员应该能够找到合适的目标客户，并为他们提供个性化的价值传递，而不是拉来一堆非目标客户。 所以，要加客户，前提是认准目标客户，其次是如何加客户。 这是第一个问题，第二个问题是加入只是起点。

加入之后，更重要的是通过组织协同、数据协同的方式建立客户管理体系。 Q：其实客户很难自己掌握这个能力吗？ 杨炯伟：是的，工具的意义其实是帮助客户更容易地实施实践。 这是否意味着有了工具，我们就可以拥有良好的实践？ 它不是那么容易。 这对工具提出了很高的要求。 一方面，工具需要一种先进的理论来指导，另一方面，这种先进的理论也需要依靠工具来完成具体的实施。 在某种程度上，工具需要体现具有实际意义的示范作用。 这也呼应了我们刚才讲的问题，不能只问客户“他想要什么”。 问题：你是什么时候开始思考“协作”工具这个命题的？ 这是一个很新的命题吗？ 在当前的经济环境下，协同对企业的价值是什么？ 杨炯伟：本质上，一个管理软件就是为了提高效率。 所谓降本增效。 首先，要搞清楚“交易成本”出现在哪里。 很多时候，是因为缺乏信任，缺乏协调。 因此，信息变得越来越不透明，反过来，由于信息不透明，它变得越来越不可信。 如此周而复始，恶性循环。 前段时间认识的一个投资人说，一旦订单超过1万元，基本上客户都会找你面谈，因为他担心你的公司长什么样？ 这种信任其实是非常缺乏的。

因此，当我们追溯成本降低的源头时，我们发现了协同效应。 当我们不断询问协同作用从何而来时，我们找到了信任。 我们会发现很多问题都是因为不信任导致的一地一味网络技术有限公司，所以我们用这个协作软件试图达到的目标就是重建信任，然后才能从根本上解决高沟通成本带来的效率问题。 打通市场部和销售部之间的数据，建立闭环，是帮助大家建立信任的第一步。 提问：从目前的体验来看，什么样的企业文化团队更容易接受协作式CRM并更容易使用？ 杨炯伟：我觉得真正在创造价值的企业越多，就越容易被接受。 如果说一家公司靠信息不对称赚钱，那我觉得有点难。 越是真正创造价值的组织，在做大做强的过程中对信息对称的诉求就越强，相对而言，与卫灵的匹配度也就越高。 然后还有一点，有强烈成长欲望的公司。 增长意愿高的公司通常增长得更快。 当出现沟通效率等问题时，这类企业往往反应更灵敏，解决问题的意愿也更高。 问：有没有因为使用唯灵·奇微助手而改变组织形式的企业？ 杨炯伟：对。 比如像Dream Rate Group，他们本来就有一个庞大的电话营销团队。 现在这个团队已经从原来的电话转入微信生态，专注于运营私域客户。 很少有人会把电话营销团队当作客户管理团队来管理，之前也没有人这么想过。

其实因为我们给它换了一个通讯工具，所以团队的工作方式从打电话变成了微信聊天。 重要的是工具变了，电话推销员的工作目标其实也变了，从产品推广变成了客户孵化。 看似只改变了一个界面，组织上的迭代却悄无声息地进行着。 当他们把客户涌入七微时，然后我们告诉他，他应该在七微与客户沟通。 然后逐步建立标签，逐步分层，进一步做商机感知，再配合销售。 你发现这个时候，他已经有了客户运营的雏形。 我们也是如此。 市场部以前追求10万+，现在是以业务为主。 这种趋势仍然很有趣，可以构建一个可能改变方向的工具来追求目标。 事实证明，你根本无法追求这个目标，因为你没有数据闭环。 这个闭环建立起来之后，就可以一步一步优化了。 甚至在很细微的地方，比如填写后续记录，创建协作。 在几家公司，零星有人开始用和@，老板开始评论跟进，慢慢地在组织内产生了扩散效应。 因为企业微信是一个非常高频的交互IM，@这种协作产生的反馈是分钟级的。 而这种分钟级的反馈，会产生一系列强烈的正向激励。 你写一个请求，一分钟后老板或其他合作者回应，这让你更愿意去做，所以很容易在组织内推出网络效应。 问：魏玲一直持有“赋能一线”的非常重要的主张，“赋能而不是监督”，当工具的能力和人的能力放在一起时会发生什么样的反应，外媒甚至提出所谓“数字泰勒主义”，管理科学主义与人本主义是否可以相得益彰？

杨炯伟：数字是在代替人，还是在帮助人？ 赋权于人会取代人吗？ 我觉得如果把泰勒主义放在机器大量生产的时代，它就会取代人。 但是，纵观管理理论的整个发展过程，从泰勒到马克斯韦伯再到法约尔，这个过程其实越来越注重人文关怀。 我们今天不是突然开始提这个东西的。 事实上，随着管理理论的不断完善和创新，各种学派都更加关注人的主观能动性。 人的价值在哪里？ 人的价值在于创造力，人的价值在于同理心。 我不认为数字可以代替人。 Q：具体把这个问题放在toB交易的业务场景中。 我们以销售为例。 该工具在其工作中可以做什么？ 杨炯伟：我认为工具对销售的帮助有两个方面。 一方面是帮助业务员做那些他不想做的事情，那些特别繁琐、特别规范的事情。 另一方面是帮助销售做人做不到的事情。 尤其是第二点，有些事情是人类做不到的。 例如，系统可以提供某些数据，某些客户状态，以及相关的智能提醒。 系统将这些原材料赠与出售，其实让他的创造有了更大的可能性。 Q：几年前，您在一次公开采访中提到，toB互联网更关注人与组织、组织与组织之间的关系。 您对企业互联有何看法？ 杨炯伟：从发展的角度来看，一个健康的B2B公司通常会与客户保持长期的共生关系。 所以我们要看如何利用组织之间的协同作用来提升与客户的共生价值。

企业互联网或者说工业互联网，都是想打通企业之间的数据，其实就是想解决企业之间、组织之间的协同问题。 互通不仅是您与客户之间的交流，也是您与合作伙伴之间的交流。 我们经常听到一个词叫“内卷”。 这个词把竞争限定为“竞争”，把竞争定义为生死存亡。 其实，竞争这个词是分开来看的，同向就是竞争，彼此就是竞争。 现在越来越觉得，一个SaaS公司应该对自己的边界有很好的意识，也就是说，你应该搞很多合作伙伴。 您可以与许多合作伙伴一起构建更易于访问的协作系统。 甚至，我们可以和其他SCRM项目合作，数据可以互通。 不是我要抢你们的客户，而是我在某一点上特别擅长，在这一点上我无可替代，你们可以配合我。 Q：为了更深层次的组织协作，微联1.0版本的重点和更新有哪些？ 杨炯伟：1.0版本对我们来说只是一个里程碑。 在我看来，它可以算是一个比较完整的可用系统。 这就像在十月怀孕，孩子终于出生了。 已经成为一个可以自己成长的生命，拥有比较完整的模块体系，从客户的介绍到销售的协调，商机的感知，还有第三方API。 系统的开通、企业视图和报表系统的上线等，可以自洽地运作。 Q：1.0之后，你更喜欢什么样的增长策略？ 您是否在付费客户方面设定了小目标？ 杨炯伟：我觉得这个自洽的系统本身就有一个自我进化和进化的过程。 我们会不断与客户沟通，观察客户如何使用产品，然后让它自己进化，并产生协同效应，从协同效应中找到共生的可能。

我们没有预先计划 2.0 和 3.0 版本的外观。 但是，我们会非常仔细地思考每个客户的痛点和需求，仍然会保持每两周迭代一个版本。 谈到付费客户，尽管很多人劝我开始扩大规模。 但是，我一直希望能够保持一个比较自然的节奏。 接下来我们会在北京、深圳等地快速开设新的办公室，我们会更快的把产品带到新的市场，接触更多的客户，但是我们还是一个产品至上的公司，我们还是一个把用户体验放在第一位的公司第一的。 ，客户价值作为一个有高目标的公司，只要我的客户体验和客户价值得不到保证，我就会慢下来。 —THE END—如需《2020年数字营销100家企业回顾报告》和《2021年数字营销行业回顾》PDF版，请加F小姐微信：MsLanyu【求职助力】找工作数字营销行业总监级及以上职位，或有资深职场工作经验的朋友（如多年数字营销销售、数据分析等经验），可直接微信加F姐（MsLanyu） ，F姐会帮你直接投递简历给Fmarketing联系的公司Executives, CEO & Presidents。

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