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科创型中小民营企业的技术研发团队管理要做到人治大于法制

坚持研发和技术创新，口号喊起来很简单，实际做起来真的很难。特别是中小科创型民营企业，刚开始创业的时候，基于企业创业者的信念，即便短期看不到水花，也能坚持每年几百万的研发投入。但在企业规模上来以后，创始人由于时间的关系，能够看到、兼顾到、监管到、熟悉到技术研发项目越来越少。这时候，很多企业创始人就会去找职业管理人才，希望通过搭建各种管理组织、管理流程、管理体系、管理制度，来应对越来越多的研发项目，提高研发效率，管理好研发人员。

想法很好，但在实际运行的时候，管理体系人员与技术研发人才会发生太多的碰撞，最后的结果往往不是分担，而是加重了企业的管理压力和负担，不仅仅会导致很多研发项目被推迟、中止，更有可能导致优秀人才的流失。

为什么会出现这种情况？原因很简单，因为管理只能在已知范围内发挥作用，对于未知范围，监管起到的作用往往是反作用。举例说，对研发部门推行预算管理，这个真的很难，需要多少时间？需要什么样检测设施？需要多少采购预算？会产生什么样的价值？很多研发项目，可能需要几年的持续投资，都不一定能看到水花，但你不能就否定其努力和能力。很多研发项目，随时可能受到市场或技术变化而要调整，比如关键参数需要在小数点后面增加一个0，那往往意味着增加大量的研发时间和研发投入，这一些都是无法进行预设指标进行管理的。

为什么会出现这种情况？原因很简单，对于重复可以衡量的工作，管理会非常有效，但是这些工作不能代表了技术研发人才的工作常态。技术研发工作既有千篇一律的重复的数据采集和验证作业，也有更多无法衡量的工作，往往在碰到难题或瓶颈的时候，长期呆在实验室工作还不如去锻炼身体、喝杯咖啡、吃一顿美食，然后得到那灵光一闪。所以，用KPI或OKR来硬套技术研发岗位，来评价技术研发人才的工作价值，那是最没有价值的事情。你会得到一个为了绩效而工作，被管理所约束的平庸的研发团队。

如何破局？根据我的辅导经验，针对中小民营企业技术研发团队的管理，企业需要按照顺序做好以下事情：

（1）企业创始人需要有信念，即为什么而作研发？没有信念，是无法坚持的。而有信念，才可能将志同道合的同类汇聚到一起。不是同类，留不住真正的人才。只有钱才能留下来的高智商人才，才能越大，对企业危害越大。

（2）坚持技术岗转管理岗。稻盛和夫老先生就是从技术岗成长为一位受人尊敬的企业家。当然，不是任何一个技术研发人员都能转为合格的管理人员。但是开发技术，技术岗一旦成功转为管理岗，其学习能力和成长速度是一直从事管理岗位人员无法匹敌的。并且，只有技术岗转为管理岗，才能真正将研发项目的管理工作落地。

（3）要建立动态的利益分配原则和模式，保持持续的吸引力。一般来说，建议将技术研发人员的收益分成物质奖励和精神奖励两部分。物质奖励可以设定为：固定工资（不要太高）、项目阶段性奖金、项目成果分成、项目转量产后的业务提成、企业年度净收益比例奖金、企业合伙人分红等等；精神奖励可以设定为：一定时间内可以享受专属实验室、专属旅游福利、自主休息权力、专属停车位置等等以结果为导向，来设计动态的利益分配模式，引导技术研发人员的自驱力、自主管理，来实现技术研发人员的收益和企业收益的双赢。千万不要用预设管理的方式，来固化技术研发人员。

（4）持续进行技术研发人员的人才筛选工作。只有志同道合的同类，才是能与企业长久共赢的伙伴。特别是对于中小民营企业来说开发技术，技术研发人员越多并不代表能得到成果越多。按照我的筛选目标，德才兼并为最佳；有才无德，能用一时，不能大用更不能重用；有德无才，直接不要。因此，只有越来越多志同道合的同类，才能让研发团队的管理做起来更简单。

科创型中小民营企业的技术研发团队管理要做到人治大于法制。而要做到人治，首先企业创始人要展示出自己的认知和格局，树立信念，吸引同类。

最后，还是那句老话：天时不如地利、地利不如人和、人和不如听邓老师的课。