阿里开发者-阿里云开发

如何在深刻了解业务的基础上，完成有效的业务创新？下面为你送上由阿里资深技术专家何勉老师带来的精彩分享。

有效的业务创新离不开持续交付能力的支持。持续交付能力让我们可以更快地获取反馈，它是互联网时代创新的基础。互联网时代的创新究竟有什么不同呢？我们看下面这幅图。

第一幅是部分共享单车App的图标，其中相当部分在过去一年已经退出了竞争；第二幅是部分直播App的图标，业界流行所谓“百团千播”一说，“百团”说的是当年的团购大战，“千播”说的直播竞争的盛况空前，如今直播风潮还未过去，小视频的战火又已经燃起。

移动互联网时代，创业和产品开发的成本大幅降低，触达用户的渠道也更加直接，用户的选择急剧增加，选择权迅速从生产者转移到了消费者一侧了。交付的东西，用户不会选择或者根本不在乎，成为创新过程中最大的浪费。

除此之外，我们还不得不面对加速变化的世界，业界称其为乌卡（VUCA）时代。乌卡最早用来形容冷战后的国际政治环境，它由Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）四个单词的首字母构成。今天乌卡被更多用来形容技术和商业环境，而这也是产品交付和创新所必须面对的环境。

环境加速变化和选择权向用户侧转移，这两个趋势对产品的创新和交付模式，提出了全新的挑战。我们需要更有效的产品创新模式。

以持续交付为基础，我们有机会也必须引入系统创新方法。这就是我们后面要讲的从持续交付到产品创新。

有效的创新从明确目标开始。目标从哪里来？它源自使命和愿景，源自使命和愿景在空间和时间上的分解。所谓空间分解是指分解和分析达成目标的各个要素，以及各个要素之间的关系。而时间分解指如何按步骤的去构建这些要素，实现这个最终的目标。

先看一个空间分解。为此，要先介绍一个概念叫飞轮效应。飞轮的概念最早是在《从优秀到卓越》这本书提出来的，作者柯林斯通过研究那些基业长青的企业发现，在它们背后往往都存在一个飞轮——也就是业务的正向加强循环。如果去仔细分析，这个飞轮也存在于所有快速发展的互联网业务中。

以亚马逊为例，贝佐斯在97年上市招股书里面就明确提出并描述了亚马逊的飞轮。我们要为用户提供足够多的选择，选择多用户体验就好，体验好用户流量就会多，流量多，就会吸引更多卖家加入，从而提供更多用户选择阿里开发者，实现更好的体验，形成正向反馈，不断加强实现增长。这个飞轮还有另一个分支，业务规模的增长带来更好的成本结构，这样价格就会更低，这也会促进客户体验变好，这个循环也是飞轮的一部分。

飞轮效应看上去很美，然而它的困难之处在于如何启动和维持它。为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。

飞轮的另一个难点在于，它环环相扣，一个环节脱节它就转不起来，比如在亚马逊的例子中，如果用户的核心体验并不是选择多，他们不会因为选择多就来到网站，那我们就必须重新挖掘用户的诉求或问题。正因为如此，我们才必须知道飞轮背后的逻辑是什么，有哪些假设。验证这些假设，构建合理的商业闭环，飞轮才能真正运转起来。

我们可以从很多成功的业务中看到这样的飞轮。淘宝、盒马、抖音、微信背后我们都能看到他们的飞轮。飞轮是实现规模化的产品的必备选项，否则以今天竞争环境之残酷，别人的产品有飞轮，而你没能成功构建的话，那你就很难竞争了。

让我们虚拟一个场景，假设我们要做一个短视频应用，类似抖音，看看我们最初设想的飞轮是什么样的呢？ 以下只是理论上的推演，现实中的情况一定要复杂很多。

更好的观看体验带来更多用户使用，更多的用户使用就带来更多的内容创造，更多的内容创造就带来更多的优质内容，更多的优质内容又带来更好的体验，形成加强回路。这是飞轮的核心，问题是从哪里开始旋转飞轮呢？这成了先有鸡还是先有蛋的千古难题。

我们先完善一下飞轮的构成要素，再来分析。更好的体验，还可能产生更多的分享，而分享带来新的用户。增长带来更多收入可能，收入多的话就会带来更多KOL（达人），KOL带来更多优质内容，并且一些素人也会成长为KOL。飞轮更完善了，但鸡和蛋的问题依然没有解决。比如在你能够带来可观收入之前，KOL凭什么来？KOL不来又如何实现增长和带来收入？

为了飞轮转起来，我们必须找到初始的转动把手。比如，对于更多优质内容，我们可以先去梳理现有的内容供给，保障初期的供给。或者挖掘OGC周边内容，保障持续的精品内容的供给，这些行为在飞轮的周边，没有先有鸡还是先有蛋的问题，是我们可以着力的地方。因此我们称之为把手。

图上，我们分析了启动和持续驱动飞轮的把手。比如，初始的KOL怎么来？你可能需要内容补贴，或者是站外拉取等等。比如，如何构建更好的初始观看体验要素？比如，如何让用户贡献内容创造？等等。

除此以外，还有非常重要的一点，就是在增长中如何建立合适的调性。这也是让飞轮可以相对长期运转必须考虑的。快手和抖音的调性就不同，也决定了其后的扩张路径和难度的不同。并不是孰优孰劣，重要的是，这对你后面的增长策略影响很大，需在业务发展过程中给与关注。

基于业务目标，我们构建了增长飞轮，并分解了驱动飞轮运转的把手。这是对愿景和使命在空间上的分解，它给出了从哪里着力去构建产品和业务模式的初始方向。

有了空间的分解，从理论上，我们有了转动增长飞轮的着力点。但我们还必须面对一个问题——具体从哪个地方开始。这就是我们接下来要讲的从时间上分解。先关注什么，后关注什么？这是一个路径问题，错误的路径是产品创新过程中经常会犯的错误。

关于产品创新的路径问题，我们要介绍一下关隘模型。它认为做创业或者做一个新产品、新的业务需要经过各个阶段，每个阶段是上一阶段的前置条件，因此称之为关隘模型——过了上一关才能进入下一关。

关隘模型的第一步是共情——发现一个未被满足的需求，有足够强的理由引发用户的兴趣，这是产品存在的理由；接下来是粘性——解决方案要能够让用户愿意持续使用；然后是病毒——用户愿意告诉或拉来他们的朋友一起使用；再然后是收入——你得有支持持续运营和增长的收入来源；最后才是规模化。

关隘模型的核心是“关隘”——过了上一关才能进入下一关。比如没有共情就不可能有粘性；没有粘性你也无法让产生口碑和病毒，即使通过激励的手段又不持久，而且病毒带来的用户也会流失。

为什么要介绍关隘模型呢，因为它看上去很简单、合理，但现实中，我们还是会一再犯错。特别是在产生粘性之前，就去规模化扩张。这是最常见的错误，这和人类急功近利本性以及KPI的影响都有关系。

关隘模型，为愿景和使命在时间上的分解提供了概念上的指导。

回到增长飞轮，我们如何判断从哪里开始，找到着力点呢？基本的判断是，从用户体验开始，它与用户的共情和粘性直接相关。

还是以亚马逊的飞轮为例，粘性来自于什么？当然是用户的体验阿里开发者，所以从用户体验出发，是启动飞轮运转的关键。在亚马逊的案例中，用户的体验的核心是价格和选择。但做到这一点并不容易，如果亚马逊一开始就做全品类，那需要花很长时间也不会构建起基本的用户体验，亚马逊也不可能坚持到今天。

理解了这一点，我们就能理解亚马逊为什么要从图书做起，因为在那个时刻，图书是最有可能和快速建立起选择和价格这两大体验的。亚马逊最初的LOGO上也写着，全球最大的书店就是这个道理。图书是亚马逊其后20年品类扩张的起始。

我们说以体验为核心，但对体验是什么一定要有自己的理解。体验绝不仅仅是网站或 App 的交互好这么简单，它体现为特定场景下，用户核心诉求被满足的程度。

比如盒马，它最初定位解决的是25岁以上都市白领买菜的问题，那它的核心体验就是：1）所想所得，你一想到马上就能够送到，半小时送达；2）一站式购齐，比如说买韭菜炒香干，有韭菜，没有香干，就不是好的体验；3）足够新鲜和方便，这是它的核心体验。

比如说百度做MP3的时候，俞军面试产品经理，有一道题目是如何才能做好百度 MP3 产品。其他人洋洋洒洒写了几页纸，而李明远就写了两句话，六个字——搜得到，能下载。这就是抓住了核心体验。

小视频的核心体验又是什么呢？我看到的是：持续供给的优质内容，并且能精准的分发。做到这两点并不容易。这是我们一开始应该聚焦的地方。可能还应该更聚焦，如针对一小部分初始核心人群的优质内容和精准分发。

不同的人对核心体验会有不同的理解, ，你可能也有自己的理解，比如觉得用户的参与和自我展现才是最核心的诉求，这都可以，关键是你必须对核心体验有一个明确且聚焦的定位，还必须能够差异化和聚焦，这只是举个例子，肯定不容易，特别是一个追赶型的产品。

这就是我们所说的时间上的分解。你必须在一开始聚焦核心的点，这个核心的点往往是体验，不同产品体验是不同的，围绕体验要做的事情也并不少，团队应该尽量聚焦，比如抓住核心体验和核心人群。盒马就是一个很好的例子，尽管梦想很大，但一开始他们牢牢抓住了都市白领一日三餐这个核心场景，做深做透，满足用户的核心诉求，打造自己的核心能力。

这是时间的分解的例子，它的核心是必须聚焦，正确的时间做正确的事，一步一个脚印，才能更坚实的进入下面的步骤。还是以盒马为例，解决好三口之家买菜的问题。为盒马建立了两个基础：1）对用户而言是心智——盒马是一个身边的可靠服务；2）对内部而言是能力——供应链能力，管理能力等等。这时我们进入下面的阶段，才更可靠。不管是口碑的建立——如：本地社区的运营；还是服务类型的扩张——如：24小时应急服务，3公里的生活服务圈等；还是规模和渠道的扩张。

以上，我们分享了对目标和愿景在空间和时间的分解。它们是产品创新过程的出发点。对于空间的分解我们讲了，如何构建增长飞轮，以及找到飞轮的把手。它是对业务增长的基本逻辑的假设，而业务成功是建立在这些假设的基础上的，因此我们必须在产品交付和创新过程中不断的验证调整，打造有效运作的业务闭环；对于时间的分解，我们介绍了关隘模型，以及从用户体验开始，找到着力点，开始最早的业务闭环的打造和探索。